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¿Puede la IA congelar salarios?

Transparent ice blocks aligned on a cold surface, symbolizing a technology freeze and stalled innovation
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Redefiniendo el talento junior

La irrupción de la inteligencia artificial generativa no solo está transformando procesos y modelos de negocio: está reconfigurando el mercado laboral tecnológico a una velocidad sin precedentes. Lo que hace apenas unos años eran funciones de entrada al mercado, hoy se automatizan con precisión quirúrgica. ¿Qué ocurre entonces con el talento junior? ¿Y cómo deben adaptarse sectores altamente regulados como el farmacéutico para no quedarse atrás?

El caso de las consultoras: una señal de lo que viene

La reciente decisión de grandes consultoras internacionales como EY, PwC y Deloitte de congelar los salarios del personal junior es mucho más que un ajuste presupuestario. Responde a una transformación profunda: la IA está reemplazando tareas rutinarias y de baja complejidad que antes eran realizadas por jóvenes profesionales recién incorporados.

“El mercado no está eliminando el talento junior, lo está rediseñando con nuevos requisitos y expectativas tecnológicas.”

Las tareas básicas en auditoría, análisis financiero o recopilación de datos, una vez esenciales para formar cantera, ahora son asumidas por algoritmos. Esto obliga a repensar los planes de carrera y las estrategias de captación de talento en múltiples industrias, especialmente en aquellas que compiten por perfiles TI.

Un dilema para la industria farmacéutica

En el sector farmacéutico, la situación presenta un dilema aún más crítico. Por un lado, se requiere talento tecnológico cada vez más especializado, especialmente en áreas como:

  • Automatización de procesos clínicos y regulatorios: reduciendo tiempos y errores en ensayos clínicos, farmacovigilancia y gestión documental.
  • Data governance y compliance: garantizando calidad, trazabilidad y cumplimiento normativo.
  • Desarrollo de soluciones basadas en IA para I+D: acelerando el descubrimiento de fármacos y mejorando la predicción de eficacia y seguridad.
  • Integración de sistemas legacy con arquitecturas cloud: modernizando infraestructuras sin perder control sobre sistemas críticos.

Pero por otro lado, el talento junior tradicional ya no encaja fácilmente en este nuevo contexto, donde se espera que incluso los perfiles de entrada tengan conocimientos en frameworks de IA, DevOps, cloud computing o análisis avanzado de datos.

La pregunta clave es: ¿cómo formar cantera sin cantera?

De junior funcional a junior especializado

Los departamentos de IT y datos de las grandes farmacéuticas están empezando a detectar una nueva realidad: ya no basta con contratar perfiles junior “generalistas” esperando que evolucionen con el tiempo. Ahora se necesita:

  • Juniors con formación tecnológica aplicada desde el inicio.
  • Curvas de aprendizaje más rápidas, con ciclos de onboarding más eficientes.
  • Formación continua en IA, automatización y plataformas digitales.
  • Mayor exposición práctica a herramientas que antes se reservaban a seniors.
“La automatización ha eliminado tareas, pero no la necesidad de talento: ha elevado su punto de entrada.”

Esto redefine el concepto de talento de entrada. Ya no se trata solo de captarlo, sino de garantizar que aporte valor desde el primer día, sin aumentar los costes estructurales ni perder flexibilidad.

Una nueva arquitectura del talento TI

Esta transformación obliga a pensar en nuevas arquitecturas de talento, donde la diferenciación entre junior y senior ya no sea solo una cuestión de experiencia temporal, sino de aspectos como:

  • Capacidad de adaptación tecnológica.
  • Nivel de autonomía en entornos automatizados.
  • Comprensión de modelos de IA aplicados al negocio.
  • Cultura de autoaprendizaje y experimentación.

El verdadero valor ya no está en los años de experiencia, sino en la rapidez para adquirir nuevas competencias digitales.

Claves para abordar este cambio en Farma

Para adaptarse con éxito a esta nueva realidad, las compañías del sector farmacéutico necesitan revisar urgentemente su estrategia de talento TI. Algunas claves:

  • Rediseñar los procesos de selección para priorizar capacidades técnicas desde el nivel más junior.
  • Establecer itinerarios de formación interna que aceleren la madurez digital de los nuevos perfiles.
  • Colaborar con universidades y centros especializados en IA y Data Science para adaptar currículums a las necesidades reales del sector.
  • Reforzar la conexión entre TI y negocio, para que incluso los perfiles más jóvenes comprendan el impacto de su trabajo.
“No se trata de sustituir al talento humano, sino de elevar su capacidad aportando desde el día uno en entornos cada vez más automatizados.”

El talento ya no se mide por la jerarquía, sino por la agilidad

La congelación de salarios en las consultoras es solo un síntoma de una transformación mucho más profunda: el modelo tradicional de incorporación y escalado de talento TI ha quedado obsoleto.

En su lugar, surge un nuevo paradigma donde la automatización convive con el talento, y donde el valor se mide por la capacidad de adaptarse, aprender y generar impacto. El sector farmacéutico, intensivo en conocimiento y regulación, no puede ignorar esta transformación.

La redefinición del talento TI no es opcional: es el único camino para seguir siendo competitivos en un entorno liderado por la inteligencia artificial.

Bibliografía y fuentes consultadas

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

¿Quién entrena a los entrenadores?

Three professionals reviewing charts and statistics in a modern office environment
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La carrera contrarreloj para cubrir el talento en IA

Las universidades españolas están reaccionando con urgencia ante una demanda que las supera: la Inteligencia Artificial ha irrumpido con tal fuerza que hasta un 50% de los empleos especializados en esta área quedan vacantes. Y la gran paradoja es que ni siquiera hay suficientes expertos para formar a los futuros expertos. Esta situación abre un debate profundo sobre cómo adaptamos los modelos de formación y atracción de talento en tecnología y sobre todo en IA, especialmente en sectores como el farmacéutico, donde la innovación no puede esperar.

La brecha ya no es solo de talento, sino también de formadores

La escasez de talento en IA no es un fenómeno nuevo, pero lo que ha cambiado en los últimos dos años es su ritmo: el mercado laboral va más rápido que el sistema educativo. Los másteres oficiales no dan abasto, los profesionales más preparados ya están ocupados en empresas, y las universidades compiten incluso por conseguir profesores cualificados.

“No hay suficientes doctores con experiencia en IA para cubrir la docencia de los programas que el mercado pide”, señalan desde varias instituciones educativas.

En este contexto, la pregunta urgente no es solo cómo formar talento en IA, sino: ¿quién va a hacerlo?

Las empresas necesitan perfiles híbridos, pero el sistema sigue produciendo especialistas verticales

Un ingeniero de datos, un científico computacional y un farmacéutico con conocimiento en machine learning… pueden tener tres formaciones distintas y no coincidir nunca. Pero la industria farmacéutica necesita que esos mundos se mezclen entre sí:

  • Modelos predictivos para desarrollo clínico
  • Algoritmos de IA aplicados a la personalización del tratamiento
  • Automatización de procesos en calidad, producción o cadena de suministro

El nuevo talento que necesita el sector no cabe en un solo perfil tradicional. Y eso exige revisar cómo se están diseñando los planes formativos, tanto en universidades como dentro de las propias empresas.

¿Qué están haciendo las universidades para no quedarse atrás?

Algunas instituciones han empezado a tomar decisiones drásticas:

  • Modificar en tiempo récord los programas de máster, adaptándolos al uso real de IA generativa, cloud y MLOps.
  • Colaborar directamente con empresas tecnológicas y farmacéuticas para traer expertos en activo como docentes invitados.
  • Externalizar parte de la formación a través de bootcamps o certificaciones privadas.

Pero incluso con estos movimientos, el reto persiste: formar talento sin formadores suficientes genera un cuello de botella estructural.

“Formamos a contrarreloj, y aun así vamos tarde”, confesaba recientemente un director de máster en IA.

Y desde el lado de la empresa, ¿cómo se puede actuar hoy?

Mientras el sistema educativo reacciona, las grandes compañías no pueden permitirse el lujo de esperar. Por ello, muchas están optando por colaborar con partners tecnológicos especializados en entornos de IA, capaces de proporcionar talento actualizado, equipos flexibles y soluciones integradas. Esta vía permite:

  • Reducir el coste de vacante promedio (CVP) al cubrir con rapidez puestos críticos.
  • Integrar formación continua y acompañamiento experto en los proyectos reales de la empresa.
  • Evitar aumentos en la estructura fija gracias a modelos de colaboración más adaptables y escalables.

Este enfoque se está consolidando como una de las soluciones más viables para no frenar el ritmo de innovación ni comprometer la competitividad en sectores altamente regulados como el farmacéutico.

El sector farmacéutico, especialmente afectado por esta escasez

En un entorno donde los avances dependen cada vez más del procesamiento masivo de datos, el talento en IA no es solo una ventaja competitiva: es una necesidad crítica. Las grandes farmacéuticas necesitan incorporar talento que combine IA, regulación, bioestadística y conocimiento clínico, y eso complica todavía más la ecuación.

¿Cómo se forma a un profesional que debe saber de machine learning, normativa sanitaria y ciclos de vida de producto?

Es aquí donde los modelos de reskilling interno, las alianzas con centros de investigación y la inversión en talento joven cobran un papel clave.

Un modelo que se queda corto frente a una demanda cambiante

Lo que hoy forma el sistema académico puede estar desactualizado en menos de dos años. La propia naturaleza de la IA exige perfiles:

  • Ágiles en el aprendizaje continuo
  • Con capacidad crítica y ética tecnológica
  • Que entiendan la transversalidad del dato y la IA en toda la organización

Y mientras tanto, el coste de vacante promedio (CVP) en perfiles de IA se dispara, afectando directamente a la innovación y a los resultados operativos de las empresas. No cubrir una vacante de IA no es solo un problema de recursos humanos, es una pérdida de competitividad real.

¿Quién lidera realmente la formación del futuro?

El reto ya no está solo en crear másteres o programas de bootcamp. La pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿cómo se integra la formación continua en su estrategia de negocio?

  • ¿Puede una gran farmacéutica permitirse esperar al ritmo de la universidad?
  • ¿Deberían las empresas crear sus propios programas internos de IA?
  • ¿Hasta qué punto la formación externa puede ir al ritmo de la disrupción tecnológica?
“Los profesionales que necesitamos todavía no existen. Hay que crearlos, y eso requiere alianzas y visión estratégica”, se escucha cada vez más en los foros de talento TI.

Mientras las universidades luchan por adaptar sus programas y encontrar formadores cualificados, las empresas tienen que moverse más allá del reclutamiento tradicional. La solución pasa por generar talento desde dentro, invertir en modelos flexibles de aprendizaje y entender que formar en IA ya no es una actividad académica, sino una necesidad de negocio.

Porque al final, la pregunta sigue siendo la misma: ¿quién va a entrenar a los entrenadores… si ni siquiera hay suficientes profesionales para cubrir los puestos clave?

Bibliografía y documentación relevante:

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

¿Por qué el talento TI no quiere quedarse?

Hands of a professional holding a digital hologram of the Earth, symbolising global innovation and technology
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La urgencia de rediseñar las estrategias de atracción en España

La escasez de talento tecnológico no es solo una cuestión de oferta: es una cuestión de expectativas no cumplidas.

Las grandes empresas, especialmente en sectores como el farmacéutico, enfrentan una paradoja creciente: invierten millones en transformación digital pero no logran atraer —ni mucho menos retener— a los perfiles que pueden liderar esa transformación. El problema no es solo económico ni geográfico. Es, sobre todo, cultural y estructural.

“Primero me voy fuera”: una decisión cada vez más racional

No se trata de una moda ni de rebeldía generacional. Para muchos perfiles tecnológicos jóvenes, emigrar es una estrategia lógica para avanzar más rápido profesionalmente.

“En otros países me dan autonomía, equipos diversos, proyectos internacionales y tiempo para aprender. Aquí me piden presencialidad y jerarquía”, comenta un perfil data engineer citado en el artículo de El País (octubre 2025).

¿Qué factores están empujando a este talento fuera de España?

  • Falta de proyectos tecnológicamente atractivos o con impacto real. Muchos perfiles TI buscan trabajar en iniciativas que transformen negocios o generen un cambio tangible. En cambio, se encuentran con proyectos internos de bajo alcance o tecnológicos solo en apariencia.
  • Procesos de selección lentos y burocráticos. Entrevistas encadenadas, falta de feedback y decisiones que se demoran semanas hacen que el talento pierda el interés o acepte otras ofertas más ágiles.
  • Contratos rígidos y escasa flexibilidad horaria o de lugar. El modelo de 9 a 6 en oficina ya no es competitivo. El talento digital prioriza esquemas flexibles que se adapten a su forma de trabajar, no al revés.
  • Falta de visibilidad en la carrera profesional. Sin una ruta clara de crecimiento ni acceso a proyectos que permitan evolucionar, los profesionales tech optan por organizaciones donde sí pueden proyectar su futuro.
  • Liderazgos que siguen priorizando el control frente a la innovación. Estructuras jerárquicas y liderazgos que no entienden el valor del trabajo autónomo terminan por asfixiar la motivación y la creatividad del talento digital.

El sector farmacéutico: un ejemplo claro de la brecha

Las empresas farmacéuticas se han posicionado como líderes en inversión en I+D, digitalización de procesos clínicos y adopción de tecnologías como IA, data lakes o automatización en la producción.

Y sin embargo… siguen teniendo grandes dificultades para atraer talento tecnológico joven. ¿Por qué?

  • TI y digital aún se perciben como funciones de soporte, no como generadoras de valor. A menudo, los equipos tecnológicos no están integrados en la estrategia del negocio, lo que los relega a tareas operativas en lugar de involucrarlos en decisiones clave.
  • Las jerarquías tradicionales limitan la capacidad de decisión de los equipos digitales. La necesidad de escalar cada decisión por varias capas de dirección frena la agilidad y desmotiva a perfiles que están acostumbrados a trabajar en entornos dinámicos y con autonomía.
  • Las condiciones de trabajo suelen estar más pensadas para perfiles científicos o corporativos que para talento tech. Desde el tipo de jornada hasta la estructura de incentivos, muchas políticas internas responden a lógicas tradicionales que no se ajustan a las expectativas del entorno digital.
  • Muchos proyectos innovadores se gestionan con mentalidad de “compliance”, no de iteración ágil. Aunque se utilicen términos como “transformación digital” o “proyecto disruptivo”, en la práctica, los proyectos se gestionan con excesiva cautela, poca flexibilidad y una orientación más legal que creativa.
Según LinkedIn Talent Solutions (2025), el sector salud y farma es uno de los que presenta mayor desconexión entre su capacidad de inversión tecnológica y su atractivo percibido entre perfiles TI de nueva generación.

¿Qué está buscando realmente el talento tecnológico?

No es solo dinero. Tampoco es únicamente teletrabajo. El talento digital valora, sobre todo:

  • Proyectos con propósito y visibilidad en la organización. El talento tech quiere trabajar en iniciativas que importen, que tengan impacto real y que no queden aisladas del negocio o escondidas bajo capas de reporting.
  • Equipos multidisciplinares y modelos de trabajo ágiles. Prefieren entornos donde puedan colaborar con diferentes perfiles (negocio, datos, producto) y donde se trabaje por objetivos, no por silos funcionales o estructuras estancas.
  • Mentores con experiencia tecnológica real, no solo gestión de personas. Valoran líderes que entiendan su lenguaje y sus retos técnicos, capaces de guiarlos desde la experiencia, no solo desde la gestión operativa.
  • Acceso a formación continua y posibilidad de cambiar de rol sin salir de la empresa. Quieren aprender y evolucionar constantemente. Si no ven posibilidades de desarrollo o movilidad interna, buscarán fuera esas oportunidades.
  • Autonomía para experimentar y equivocarse sin miedo a represalias. El aprendizaje y la innovación requieren espacio para probar, fallar y mejorar. Un entorno que penaliza el error bloquea el crecimiento del talento digital.
La clave está en rediseñar la propuesta de valor desde el modelo de trabajo, no solo desde el salario.

Rediseñar para atraer: claves estructurales

Si una organización quiere competir por el mejor talento TI, necesita más que un buen equipo de selección. Requiere una transformación organizativa que permita:

“Los perfiles tech no buscan un trabajo. Buscan un contexto donde crecer, equivocarse, aprender y avanzar sin perder el ritmo del mercado.”
  • Procesos de selección rápidos y centrados en el valor aportado, no en el “fit cultural” genérico. El talento digital espera procesos ágiles, directos y basados en su aportación concreta al rol, no en entrevistas eternas que valoran “encaje” sin definir qué significa eso realmente.
  • Ciclos de feedback inmediatos y rutas de crecimiento visibles. Quieren saber cómo lo están haciendo y hacia dónde pueden avanzar. Sin retroalimentación clara ni planes de desarrollo, la conexión con la empresa se debilita.
  • Reducción de jerarquías en favor de modelos de liderazgo distribuido. Las estructuras planas permiten decisiones más rápidas y equipos más empoderados. El liderazgo moderno se basa en guiar, no en controlar.
  • Integración real del área digital en el negocio y en la toma de decisiones. TI no puede seguir siendo un proveedor interno. El talento tech busca estar donde se decide, no solo donde se ejecuta.
  • Flexibilidad real: no solo en ubicación, sino en forma de trabajar, liderar y colaborar. No basta con ofrecer teletrabajo. Se necesita una cultura que permita autonomía, adaptación de ritmos y estructuras pensadas para el trabajo en red.
McKinsey (2024) señala que el 64% del talento digital rechaza ofertas de empleo por la falta de flexibilidad estructural más allá del trabajo híbrido.

Sin transformación cultural, no habrá transformación digital

El verdadero reto de atraer talento tecnológico no está fuera, sino dentro. El talento existe. Las necesidades existen. Lo que falta es que las organizaciones —especialmente las más grandes— evolucionen al ritmo de quienes quieren contratar.

Y si no lo hacen, seguirán compitiendo en un mercado cada vez más global, pero con reglas del juego que ya no aplican a quienes realmente pueden marcar la diferencia.

Bibliografía y fuentes consultadas

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

El stack de datos también recluta (y genera retorno)

Illustration of a futuristic landscape with mountains, a lake, and glowing digital elements
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Cómo enfoques como Data Lakehouse impulsan tanto el talento TI como el rendimiento del negocio en Farma

La escasez de perfiles de datos en la industria farmacéutica es una realidad, pero hay una parte del problema que pocas compañías quieren ver: su propia infraestructura tecnológica está desincentivando a los mejores perfiles TI. Modernizar el stack de datos no solo facilita el reclutamiento. También permite acelerar la innovación, optimizar operaciones y mejorar los resultados de negocio de forma tangible.

Hoy exploramos cómo la evolución hacia entornos Data Lakehouse en la industria farmacéutica puede ser un movimiento estratégico con doble impacto: atraer talento altamente cualificado y desbloquear valor real para la organización.

Por qué modernizar la arquitectura de datos en Farma ya no es opcional

En un entorno donde el dato es el nuevo activo estratégico, operar con una arquitectura obsoleta significa perder agilidad, eficiencia y oportunidades.

Durante años, los Data Warehouses tradicionales han cumplido su función, pero hoy presentan limitaciones graves:

  • Escasa escalabilidad para volúmenes crecientes de datos
  • Baja integración entre datos estructurados y no estructurados
  • Procesos lentos de ETL y transformación manual
  • Dependencia excesiva de TI para extraer insights

Estas limitaciones no solo frenan la innovación, sino que impactan directamente en áreas críticas como:

  • Investigación clínica y descubrimiento de fármacos
  • Farmacovigilancia y compliance regulatorio
  • Optimización de la cadena de suministro
  • Eficiencia comercial y análisis omnicanal
“No es posible ser una compañía data-driven sin una arquitectura moderna que lo habilite.”

Del Data Warehouse al Data Lakehouse: el nuevo paradigma para Farma

El Data Lakehouse combina lo mejor del almacenamiento estructurado y la flexibilidad del data lake, todo en una única plataforma cloud-native.

Este enfoque permite:

  • Procesar datos estructurados y no estructurados en tiempo real
  • Democratizar el acceso al dato entre negocio y TI
  • Reducir la duplicidad de procesos entre analítica e inteligencia de negocio
  • Aumentar la trazabilidad y gobernanza de datos con herramientas modernas

El resultado: una infraestructura que permite actuar sobre los datos más rápido, con menor coste y mayor cumplimiento regulatorio.

“En vez de mover el dato a las herramientas, se lleva la inteligencia al dato.”

Modernizar el stack de datos en Farma: beneficios reales para la organización

Modernizar el stack de datos con un enfoque Lakehouse no es solo una inversión tecnológica. Es una decisión que genera retorno en múltiples niveles:

  • Reducción del Time-to-Insight: análisis en minutos en vez de días, con dashboards dinámicos que conectan investigación, calidad, producción y marketing.
  • Cumplimiento GxP optimizado: herramientas como Unity Catalog, permisos por capas y versionado automático facilitan la validación y auditoría.
  • Menor coste operativo: gracias al uso de entornos escalables y pago por uso, se reduce el coste de infraestructura TI.
  • Más innovación en menos tiempo: entornos listos para testeo de modelos de IA, simulaciones, analítica avanzada de RWE.
  • Empoderamiento del negocio: acceso seguro y controlado a los datos sin necesidad de solicitar reportes a TI constantemente.
“Cada día de retraso en decisiones basadas en datos puede suponer millones en pérdidas o en oportunidades no aprovechadas.”

El stack moderno como palanca para atraer y fidelizar talento TI

Además del retorno directo, hay un beneficio estratégico de largo plazo: los perfiles TI más demandados quieren trabajar en compañías tecnológicamente actualizadas.

¿Qué buscan hoy los profesionales de datos?

  • Plataformas como Databricks, Snowflake o BigQuery
  • Herramientas de orquestación modernas como Airflow o dbt
  • Procesos automatizados de DataOps y MLOps
  • Proyectos retadores con impacto real y visibilidad interna

Las compañías que ofrecen esto no solo fichan más rápido, sino que retienen mejor al talento, reduciendo el Coste de Vacante Promedio (CVP) y el índice de rotación en equipos críticos.

Cómo iniciar la modernización sin fricciones ni disrupciones

Modernizar el stack no implica un “big bang”. Las mejores compañías lo hacen por fases, con un enfoque de quick wins que demuestran valor desde el primer trimestre:

  • Migrar progresivamente los casos de uso con mayor retorno (farmacovigilancia, análisis de calidad, reporting comercial)
  • Desacoplar procesos críticos y llevarlos a entornos cloud validados
  • Formar equipos mixtos con perfiles de TI, negocio y compliance
  • Generar entornos sandbox controlados donde probar modelos de IA y analítica avanzada

La clave está en alinear tecnología, talento y objetivos de negocio desde el diseño.

Conclusión: datos modernos, decisiones estratégicas

Apostar por un stack de datos moderno en la industria farmacéutica no es solo una cuestión técnica. Es una decisión estratégica que afecta directamente a la capacidad de innovar, operar con eficiencia y atraer el mejor talento TI.

El objetivo final es permitir a los equipos de negocio dejar de preguntarse si pueden ser data-driven… y empezar a actuar como tales.

Bibliografía y documentación relevante

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

¿Puede la IA reemplazar a ciertos perfiles TI en farma?

Asistentes en un evento tecnológico rodeados de pantallas LED y efectos de luz digitales
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Una mirada anticipada al impacto de Madrid Tech Show 2025

A medida que se acerca el Madrid Tech Show 2025, la inteligencia artificial se posiciona como protagonista indiscutible del evento, tanto en sus aplicaciones empresariales como en su impacto directo sobre el talento tecnológico. El sector farmacéutico, que ya enfrenta una transformación digital acelerada, no es ajeno a esta disrupción.

¿Está en riesgo el talento TI ante la automatización creciente? ¿Qué funciones podrían cambiar radicalmente? ¿Y qué nuevos perfiles están emergiendo con fuerza? Este artículo analiza estas preguntas desde una perspectiva realista, anticipando muchas de las claves que se debatirán en Madrid el próximo 29 de octubre.

¿Sustituir o transformar? La realidad sobre el futuro del empleo TI

La narrativa de que la IA generativa eliminará empleos técnicos de forma masiva ha ganado popularidad, pero no refleja con precisión lo que está ocurriendo. En realidad, la inteligencia artificial está modificando el enfoque y las capacidades requeridas para ciertos perfiles, no haciendo desaparecer su valor.

Una de las sesiones más esperadas del evento, “La IA generativa en la empresa: retos, beneficios y límites éticos”, pone el foco precisamente en este equilibrio: automatizar sí, pero con propósito, y sin perder la dimensión humana del talento.

“La IA no viene a reemplazar al talento TI, sino a obligarlo a evolucionar hacia nuevas capacidades más estratégicas y menos operativas.”

Farma ante la automatización: qué funciones están cambiando

En un entorno tan regulado y sensible como el farmacéutico, la automatización basada en IA ya está transformando tareas específicas. Ejemplos previstos en Madrid Tech Show como “Transformación digital en entornos regulados: IA y automatización en el sector farmacéutico” mostrarán cómo la tecnología está impactando en áreas clave como:

  • Testing de software (QA) automatizado con IA generativa.
  • Generación asistida de documentación regulatoria GxP.
  • Normalización y limpieza de datos clínicos mediante algoritmos inteligentes.
  • Soporte técnico de primer nivel automatizado con chatbots basados en modelos de lenguaje.

Estos avances no eliminan perfiles, pero sí cambian su función dentro del flujo de valor digital.

Los perfiles TI que pueden verse más afectados (y cómo prepararse)

Según las tendencias que se anticipan en el evento, algunos perfiles están más expuestos a una transformación profunda de sus tareas:

  • QA Manual Testers: desplazamiento parcial hacia plataformas de testing inteligente.
  • Técnicos de soporte: resolución automatizada de incidencias frecuentes.
  • Data Engineers centrados en tareas repetitivas de limpieza y preparación.
  • Technical Writers para documentación de compliance automatizable.

La clave será evolucionar hacia funciones que combinen expertise técnico, comprensión de negocio y capacidad de colaboración con sistemas de IA.

Nuevos perfiles emergentes en entornos farma-IA

Frente a esta automatización, emergen con fuerza nuevos roles que serán protagonistas del futuro del trabajo tecnológico, y que también estarán presentes en varias ponencias del Madrid Tech Show:

  • Prompt Engineers: en “La IA generativa en la empresa” se tratará la necesidad de diseñar prompts eficaces para casos regulados y médicos.
  • AI Product Owners: roles que aseguran que los productos impulsados por IA estén alineados con necesidades reales de negocio.
  • MLOps Engineers: según se abordará en “IA + DevOps + MLOps: ¿cómo cambia el ciclo de vida del software?”, estos perfiles serán clave para integrar IA en el pipeline farmacéutico.
  • Data Governance Leads: esenciales para garantizar ética, seguridad y calidad en el uso del dato.
“El talento TI en farma no desaparece con la IA, se reposiciona en roles más críticos, estratégicos y con mayor impacto en el negocio.”

Replantear la gestión del talento TI: el reto de fondo

Ponencias como “Cultura digital y gestión del talento en la era de la IA” anticipan una conversación necesaria: la tecnología no transforma por sí sola las organizaciones; es el talento quien lo hace, si tiene las condiciones para ello.

En este nuevo contexto, el sector farmacéutico debe revisar:

  • Sus planes de upskilling y reskilling, adaptados a nuevos flujos de trabajo.
  • La agilidad en la captación de talento especializado, muchas veces fuera del radar habitual.
  • El diseño de estructuras flexibles, donde convivan perfiles internos, consultores y talento externo.
  • El posicionamiento de marca empleadora, para ser competitivos frente a las big tech o startups.

En definitiva, la IA no sustituirá a las personas, pero sí puede sustituir a los modelos de talento que no evolucionen.

Una oportunidad para liderar la transformación digital

Madrid Tech Show 2025 será el espejo donde muchas compañías del sector salud podrán ver si están realmente preparadas para competir en un mercado tecnológico, automatizado y centrado en el dato.

“La IA no elimina el empleo tecnológico, elimina el empleo que no se transforma.”

El sector farmacéutico tiene la oportunidad —y la responsabilidad— de liderar esta transición con visión, estrategia y una profunda inversión en talento.

Bibliografía y documentación consultada

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

El 4Q ya está aquí: ¿ya has revisado tu planificación de aquí a final de año?

Red Formula 1 car competing on a racetrack.
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Cómo incorporar talento TI en Farma Q4 de forma rápida, flexible y sin curva de aprendizaje

El último trimestre del año es una carrera contrarreloj en muchas compañías farmacéuticas. Se acumulan los cierres de proyectos estratégicos, se agotan presupuestos comprometidos y las áreas de TI y Marketing necesitan entregar resultados sin margen para errores. En ese contexto, incorporar talento TI en Farma Q4 se vuelve crítico, pero también complejo: no hay tiempo para procesos largos, ni para formaciones internas, ni para onboarding extensos. Se necesita eficacia, flexibilidad y especialización inmediata.

El Q4, ese trimestre que pone a prueba al talento (y a los equipos de TI)

La presión del cierre de año transforma el entorno tecnológico farmacéutico en una zona de alta exigencia. A diferencia de otros sectores, en Farma los proyectos tecnológicos suelen tener un fuerte componente regulado y crítico, especialmente cuando involucran CMS, plataformas de datos, automatización o iniciativas de IA ligadas a ensayos clínicos o experiencia del paciente.

“No se puede entregar un proyecto en diciembre con un perfil que todavía se está adaptando a la cultura, al sector o a la tecnología”.

¿El gran reto? Incorporar talento que se integre sin curva de aprendizaje, que ya haya trabajado en entornos similares y que pueda asumir una entrega desde el día uno.

Lo que realmente importa: velocidad, cero onboarding y conocimientos específicos

En el Q4 no se buscan promesas, se buscan certezas. Los responsables de proyectos necesitan perfiles que ya dominen las tecnologías y prácticas críticas para cerrar iniciativas sin fricciones.

  • CMS utilizados en Farma (Adobe Experience Manager, Drupal, Sitecore…). Destacan roles como arquitectos de soluciones CMS, desarrolladores frontend en entornos regulados y gestores de contenido con experiencia en compliance. En cierre de año, estos perfiles aseguran sitios corporativos y portales médicos operativos, localizados y en cumplimiento de normativas.

  • Plataformas de datos y gestión documental validadas (Veeva, Salesforce Health Cloud, Snowflake…). Los más demandados son ingenieros de datos con conocimiento de entornos validados, administradores de Veeva Vault y data analysts especializados en real world data. Su valor es acelerar dashboards e integraciones críticas sin curva de aprendizaje.

  • Modelos de IA ya implementados en contextos regulados. Perfiles clave: data scientists con experiencia clínica, MLOps capaces de desplegar bajo marcos regulatorios e ingenieros de automatización con IA. Permiten entregar pilotos de IA en farmacovigilancia, ensayos clínicos o análisis de mercado de forma segura y escalable.

  • Especialistas cloud para entornos Farma. Perfiles esenciales: cloud architects, ingenieros DevOps y cloud security specialists (AWS, Azure, GCP) con adaptación a requisitos de Farma. Habilitan despliegues rápidos, optimización de coste operativo y seguridad en entornos híbridos o multicloud.

El tiempo es el activo más escaso en este momento del año, y eso obliga a mirar más allá de las vías tradicionales de captación de talento.

Modelos de incorporación express: más allá del headcount

Frente a las restricciones de plantilla y headcount, más compañías farmacéuticas apuestan por modelos flexibles que suman perfiles altamente especializados sin comprometer su estructura.

  • Talent on-demand: perfiles senior por semanas o meses, sin contrato directo, pero totalmente integrados en los equipos.

  • Equipos modulares externos: células tecnológicas especializadas en un stack o solución concreta, gestionadas por partners tecnológicos.

  • Freelance de alto rendimiento sectorial: profesionales con experiencia previa en Farma que trabajan por entregables definidos.

“Las compañías que mejor cierran sus proyectos en Q4 son las que han dejado de pensar en contratación y han empezado a pensar en integración de talento especializado”.

Lo urgente no tiene por qué ser improvisado

Planificar la urgencia es una competencia clave en la dirección de proyectos TI. Las compañías con redes de talento validadas, partners de confianza y estrategias de contingencia definidas son las que consiguen resultados incluso bajo presión.

Reducir el Coste de Vacante Promedio (AVC) es posible si se minimiza el tiempo desde la identificación de la necesidad hasta la activación real del perfil y se elimina tiempo improductivo por curva de aprendizaje.

¿Estamos ante un nuevo estándar para la incorporación de talento TI?

El Q4 de 2025 está marcando una tendencia que va más allá del final de año. La rapidez, la especialización y la integración sin fricción dejan de ser soluciones de emergencia para convertirse en prácticas habituales.

En Farma, donde el tiempo impacta también en la salud, el talento debe llegar formado, conectado con el sector y listo para aportar valor desde el primer momento: es una necesidad estratégica.

“El mejor talento no siempre está buscando trabajo. Pero sí está dispuesto a participar en proyectos relevantes, con impacto y bien gestionados. Y eso, hoy, es más fácil que nunca si se cuenta con el modelo adecuado”.

Bibliografía y documentación relevante

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

¿Ya has organizado las vacaciones de tu equipo de TI?

Person wearing headphones sitting on a beach chair facing the sea on a peaceful sandy beach
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5 claves para no comprometer la continuidad ni el talento

En plena temporada estival, mientras muchas áreas desaceleran, los equipos de tecnología siguen operando como si no existiera el botón de «pausa». ¿Qué sucede con la planificación de vacaciones en un entorno tan crítico como el de TI en empresas del sector farmacéutico? Este artículo aborda cinco puntos fundamentales para que las vacaciones no se conviertan en un factor de riesgo ni en un freno para la productividad ni la motivación.

Gestionar las vacaciones de los equipos de tecnología no es una cuestión operativa: es una decisión estratégica.

1. La desconexión digital: ¿derecho o ficción?

En un entorno TI hiperconectado, el derecho a la desconexión puede parecer un lujo. El verdadero reto no es dar vacaciones, sino permitir desconectar sin culpa ni interrupciones.

  • Equipos que operan en remoto o en modelos híbridos tienden a sufrir más esta falsa disponibilidad continua. Un desarrollador que trabaja desde casa y recibe notificaciones durante sus vacaciones puede sentir la presión de responder, simplemente porque no “se le ve” ausente.
  • Tecnologías como Microsoft Teams, Slack o sistemas de ticketing permiten configurar respuestas automáticas, recordatorios de ausencia y silenciar menciones directas.
  • La automatización de respuestas y alertas, así como políticas de backup, ayudan a mantener la continuidad sin recurrir al equipo que está de vacaciones.

«Un profesional que no desconecta no se recupera; y uno que no se recupera, simplemente se apaga.»

2. El coste oculto del burnout: vacaciones como inversión

Las vacaciones no son un privilegio: son un antídoto directo contra el burnout.

  • Según Deloitte (2023), el 64% de los profesionales de TI han sufrido agotamiento mental en el último año.
  • En entornos farmacéuticos, donde la precisión y la regulación son clave, el coste de error derivado del burnout puede ser crítico, tanto en productividad como en cumplimiento.
  • Las vacaciones bien planificadas reducen el AVC (Average Vacancy Cost) y mejoran la Service Profit Chain al evitar rotaciones imprevistas por fatiga o desmotivación.

Cuando un perfil DevOps lleva meses sin descanso y no puede tomarse vacaciones en julio por carga de trabajo, no es extraño que decida marcharse en septiembre, justo cuando se prepara una auditoría regulatoria. Evitar este tipo de salidas no planificadas es una cuestión de prevención, no de reacción.

Fomentar una cultura donde el descanso sea una métrica de salud del equipo, no una carga de gestión, es parte de una gestión estratégica del talento.

3. ¿Quién se queda al mando? Backups humanos y tecnológicos

Las infraestructuras críticas no descansan, pero las personas sí deben hacerlo.

  • La continuidad operativa en entornos como pharma exige planificación previa: manuales de guardia, mapas de sustituciones y planes de escalado son esenciales. Si el responsable de ciberseguridad está fuera, alguien debe conocer los protocolos y poder responder ante un posible incidente en su ausencia.
  • Herramientas de automatización como Ansible o Jenkins, y plataformas de monitoring con IA como Dynatrace o Datadog, reducen la intervención humana durante las vacaciones.
  • Establecer protocolos de guardia inteligente evita la sobrecarga de pocos perfiles y mantiene la estabilidad del servicio.

«No hay backup más caro que el talento que no vuelve de vacaciones… porque no se fue.»

4. Qué dicen los datos de tus vacaciones (y por qué deberías escucharlos)

El uso (o no uso) de los días libres habla más de la cultura organizacional que cualquier encuesta de clima.

  • KPIs como el índice de disfrute de vacaciones, el número medio de días pendientes o la concentración de ausencias en picos críticos son señales clave. Cuando más del 40% del equipo de desarrollo intenta concentrar sus vacaciones en septiembre, puede haber una sobrecarga invisible durante el verano que nadie ha verbalizado.
  • Analizar estos datos con herramientas de HR Analytics permite anticipar riesgos de rotación y detectar inequidades internas.
  • En empresas tecnológicas del sector pharma, donde los procesos son exigentes y los ritmos intensos, estos datos son esenciales para mantener el equilibrio trabajo-descanso.

5. Sprints con descanso: ¿cómo encajan las vacaciones en los equipos ágiles?

La planificación ágil y las vacaciones pueden convivir, si se gestionan con cabeza.

  • Equipos que trabajan bajo marcos como Scrum o Kanban deben integrar la variable de vacaciones desde la planificación de sprints.
  • Herramientas como Jira permiten gestionar la capacidad real del equipo durante el verano o puentes, ajustando el velocity de forma realista.
  • El trabajo asincrónico y el modelo híbrido permiten diseñar entregas más sostenibles durante períodos con menos disponibilidad.

En lugar de asignar 20 puntos de trabajo a un sprint cuando la mitad del equipo está de vacaciones, lo inteligente es reorganizar el backlog priorizando tareas autónomas, sin dependencias críticas y ajustadas a la disponibilidad real del equipo.

¿Y si en lugar de forzar la máquina, se reorganiza el sprint con objetivos realistas y saludables?

Algo más que un descanso: el descanso como estrategia

Gestionar bien las vacaciones del equipo de TI no es solo cuestión de logística: es una demostración de madurez organizativa. En sectores como el farmacéutico, donde la exigencia técnica se combina con marcos regulatorios complejos, el bienestar del equipo es una condición de calidad y sostenibilidad.

Porque cuando un equipo puede descansar bien, también puede rendir mejor, innovar más y quedarse más tiempo.

Fuentes y documentación consultada:

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

Estrategias de upskilling: cómo mejorar el talento TI en Farma sin perderlo después

Person with backpack holding a laptop while overlooking a city from a viewpoint
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En la industria farmacéutica, invertir en la mejora continua del talento TI es una necesidad estratégica. Pero hay una tendencia cada vez más evidente: formar perfiles digitales no garantiza su permanencia. De hecho, en muchos casos, el upskilling se ha convertido en una autopista de salida para los mejores talentos.

¿Está el sector pharma reforzando indirectamente la fuga de talento con sus propias políticas de desarrollo? Exploramos hoy esa paradoja, a la que se suman dos ingredientes concretos del nuevo escenario: la emergencia del nómada digital y el atractivo de los periodos estivales para perfiles que valoran la flexibilidad total.

Cuando formar no es suficiente

Muchas compañías farmacéuticas han hecho de la formación técnica una prioridad. Plataformas de e-learning, certificaciones en cloud, IA o DataOps, bootcamps internos… sin embargo, los datos revelan que los perfiles más formados son también los más proclives a salir si no se dan las condiciones adecuadas para aplicar sus nuevos conocimientos.

“Upskilling sin cambio organizacional puede convertirse en una mejora de CV financiada por la empresa.”

El talento TI —especialmente en perfiles de alto nivel como arquitectos de soluciones en IA, ingenieros de datos o especialistas en ciberseguridad— espera más que formación: quiere propósito, tecnología puntera y autonomía. Si eso no ocurre, la inversión formativa se puede convertir en una vía directa hacia su marcha a otras compañías o a proyectos freelance.

¿Qué buscan ahora los perfiles más formados?

Estos son los factores clave que se cruzan con el upskilling en las decisiones de fidelización o salida:

  • Proyectos tecnológicos estimulantes: aplicar lo aprendido en retos reales.
  • Actualización constante de entornos y herramientas: no sirve aprender cloud si se sigue trabajando en entornos legacy.
  • Modelo de trabajo flexible o remoto: especialmente entre perfiles senior.
  • Visibilidad e impacto del rol TI en el negocio: cada vez más se quieren ver resultados aplicados a negocio, no solo tareas.

En el contexto farmacéutico, donde las estructuras tienden a ser más rígidas y reguladas, estos elementos pueden chocar con la cultura corporativa, dificultando la retención a pesar de la inversión en formación.

El perfil del nómada digital y su impacto en pharma

En paralelo, se consolida una tendencia imparable: profesionales TI altamente cualificados que priorizan libertad geográfica y proyectos con propósito sobre estabilidad y salario. Es la consolidación del nómada digital, y España se ha convertido en uno de sus polos de atracción.

¿Qué tiene que ver esto con Farma? Mucho más de lo que parece.

  • Málaga, Valencia y Palma de Mallorca han desarrollado hubs digitales que ofrecen conectividad, comunidad y calidad de vida. Muchas startups de salud digital o biotech operan desde allí con modelos 100% remotos.
  • Estos profesionales —ingenieros cloud, expertos en IA, devops, data scientists— eligen proyectos en pharma sólo si permiten teletrabajo real, tecnología actualizada y autonomía profesional.
  • La posibilidad de colaborar como freelance, consultores o interinos digitales ha crecido, lo que ofrece una alternativa a las fórmulas clásicas de contratación directa.
“El talento no ha dejado de formarse; ha dejado de aceptar estructuras rígidas.”

Para atraerlos, muchas organizaciones farmacéuticas están comenzando a redefinir sus políticas de talento TI con esquemas más ágiles, roles temporales y trabajo asincrónico. Pero aún son pocas.

El verano como catalizador emocional para el cambio

Julio y agosto son mucho más que meses de vacaciones. Para muchos profesionales TI, especialmente los más jóvenes o con mentalidad internacional, el verano es el momento ideal para repensar su trayectoria laboral y priorizar el estilo de vida.

¿Y qué ocurre si descubren que pueden trabajar desde Cádiz, Tenerife o Menorca, sin necesidad de volver a una oficina central?

  • Las búsquedas de “trabajo remoto TI” en España aumentan en torno a un 30% en verano.
  • Plataformas de empleo flexible como Malt o Workana muestran picos de alta de profesionales entre junio y septiembre.
  • Empresas con esquemas 100% remotos o con “verano flexible” (como permitir trabajar desde cualquier sitio en esos meses) están captando perfiles difíciles de encontrar el resto del año.
“Las búsquedas de ‘trabajo remoto TI’ en España aumentan en torno a un 30% en verano.”

La pregunta clave es: ¿Está el sector farmacéutico preparado para competir con esa propuesta de valor?

¿Y si el upskilling fuera también territorial?

Existe una oportunidad poco explorada: usar el upskilling como palanca de atracción territorial, ofreciendo formación avanzada asociada a localizaciones flexibles, colaboraciones con centros tecnológicos o estancias formativas en remoto.

“Formar ya no es solo enseñar: es conectar el desarrollo con un estilo de vida y con una comunidad profesional.”

Las compañías farmacéuticas que integren esta visión en su estrategia de talento TI —uniendo formación, flexibilidad y propósito— tendrán una ventaja real en un mercado donde la competencia ya no es solo salarial, sino experiencial.

5 claves para no formar talento… para otros

  • Vincular cada programa de upskilling a un roadmap claro de carrera interna.
  • Crear roles puente entre tecnología y negocio donde el talento vea su impacto.
  • Ofrecer esquemas de movilidad geográfica real, especialmente en verano.
  • Diseñar experiencias de aprendizaje continuas, no solo eventos formativos aislados.
  • Incluir testimonios de perfiles TI que hayan crecido dentro de la organización.

Formar sin fidelizar es perder el retorno. El nuevo talento TI no se retiene con un curso. Se retiene con visión, flexibilidad y espacios donde lo aprendido tenga sentido.

Bibliografía y documentación consultada:

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

Cómo gestionar mis necesidades de TI en Farma sin morir en el intento

Rows of iMac computers and white chairs in a modern office
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Gestionar talento TI en el sector farmacéutico sin perder el control de los costes ni la agilidad operativa es hoy uno de los grandes desafíos de las compañías líderes.

Las necesidades tecnológicas del sector farmacéutico están creciendo a un ritmo mucho mayor que la capacidad interna para cubrirlas. Inteligencia artificial, gestión avanzada de datos, automatización de procesos y nuevas plataformas CMS & DXP están transformando las operaciones. Pero mientras la innovación se acelera, la incorporación de talento TI no siempre lo hace al mismo ritmo, generando cuellos de botella y sobrecostes.

¿Por qué es tan difícil gestionar talento TI en el entorno Farma?

El problema no es solo encontrar talento especializado, sino hacerlo con agilidad, sin aumentar costes estructurales ni comprometer la cadena de valor regulada.

  • Los procesos internos son excesivamente lentos, con tiempos medios de contratación superiores a los 90 días en perfiles clave.
  • El Coste de Vacante Promedio (CVP) en tecnología está disparado, alcanzando cifras superiores a los 35.000 € por vacante sin cubrir.
  • El modelo tradicional de contratación directa no siempre es viable, pero el outsourcing completo puede provocar pérdida de control sobre los procesos críticos.
“La clave no es solo captar talento, sino integrarlo sin fricciones en entornos altamente regulados y orientados a la calidad.”

Soluciones prácticas: fórmulas flexibles que sí están funcionando

¿Cómo están resolviendo este reto las grandes farmacéuticas sin sacrificar eficiencia ni cumplimiento? Se están adoptando nuevos modelos de colaboración con talento TI que aportan flexibilidad y especialización, manteniendo la continuidad operativa.

Aquí explicamos cuatro de las fórmulas más efectivas que se están utilizando:

1. Talent-as-a-Service (TaaS)

Permite contar con profesionales TI especializados por proyecto o fase sin aumentar plantilla fija.

Este modelo ofrece una solución ágil para necesidades temporales o altamente especializadas, permitiendo escalar equipos según la carga de trabajo sin asumir riesgos estructurales. Resulta muy eficaz en fases de migración tecnológica, implementación de nuevas plataformas o despliegue de proyectos de IA.

  • Ideal para proyectos con picos de carga o tiempos definidos.
  • Acelera la incorporación de perfiles sin asumir riesgos estructurales.
  • Favorece el control de costes y el cumplimiento de plazos.
“Con el modelo TaaS, el talento se activa cuando se necesita, sin costes permanentes.”

2. Equipos híbridos internos/externos

Integra profesionales externos dentro de los equipos TI corporativos, con enfoque colaborativo.

Esta fórmula combina lo mejor de ambos mundos: la experiencia externa con el conocimiento interno del negocio. Los profesionales externos se incorporan como parte activa del equipo, con acceso a sistemas, metodologías y rutinas corporativas, lo que facilita una integración real y efectiva.

  • Favorece la transferencia de conocimiento y el aprendizaje interno.
  • Mantiene la alineación con procesos de calidad y normativas GxP.
  • Mejora la cohesión de los equipos y la entrega de valor continuo.
“La colaboración híbrida combina agilidad externa con el conocimiento interno del negocio.”

3. Modelos “Fractional”

Profesionales sénior que trabajan por objetivos o con dedicación parcial según necesidades.

Este modelo permite acceder a perfiles de alta cualificación para funciones estratégicas (como arquitectos de soluciones, líderes de transformación digital o expertos en compliance TI) sin asumir el coste completo de una contratación indefinida. El impacto es alto, y la flexibilidad máxima.

  • Perfectos para liderar iniciativas de estrategia, arquitectura o IA sin coste a tiempo completo.
  • Elevado impacto estratégico con coste ajustado.
  • Proporcionan visión, mentoría y dirección sin necesidad de contrataciones estructurales.
“El talento fractional aporta valor de alto nivel sin disparar los costes fijos.”

4. Squads as-a-Service

Equipos multidisciplinares gestionados por objetivos específicos del cliente.

Estos equipos están formados por desarrolladores, data engineers, product owners y otros perfiles clave, que trabajan bajo metodologías ágiles y entregan valor en ciclos cortos. Son ideales para innovación digital, pruebas de concepto o lanzamientos de nuevos productos, sin comprometer el núcleo del negocio.

  • Ágiles, autónomos y altamente adaptables a cambios de contexto.
  • Ideales para entornos de experimentación o desarrollo de productos digitales.
  • Reducción del riesgo operativo sin perder foco en resultados.
“Los squads permiten ejecutar innovación sin poner en riesgo la operación estable.”

Requisitos para que estas fórmulas funcionen

Estas soluciones no son mágicas. Requieren una base organizativa preparada para la colaboración externa, el conocimiento compartido y la agilidad real.

  • TI y RRHH deben trabajar de forma coordinada, con objetivos comunes y visión integrada.
  • La gestión del conocimiento debe ser prioritaria para asegurar continuidad incluso en entornos flexibles.
  • El Employer Branding debe adaptarse a estos modelos para evitar tensiones internas o percepciones negativas.
“La flexibilidad solo funciona cuando se apoya en cultura, procesos y visión compartida.”

Gestionar sin morir: una cuestión de equilibrio

La gestión del talento TI en Farma ya no puede hacerse con modelos rígidos y lineales. La velocidad de cambio, las exigencias regulatorias y la presión competitiva requieren soluciones que combinen:

En lugar de centrarse en la contratación tradicional, se impone una estrategia más holística, donde la agilidad, el control y la sostenibilidad son claves para un ecosistema de talento adaptado al contexto farma.

  • Rapidez de respuesta.
  • Control operativo.
  • Optimización de costes.
  • Sostenibilidad del conocimiento.

No se trata solo de atraer a los mejores profesionales, sino de integrarlos con inteligencia en un ecosistema altamente exigente.

“El verdadero éxito está en diseñar estructuras de talento que crecen al ritmo que exige el negocio sin romper su equilibrio.”

Bibliografía y referencias

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero

IA generativa y sector salud: qué perfiles demandan ya las farmacéuticas

Woman wearing virtual reality headset interacting with a holographic interface.
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La inteligencia artificial generativa ha dejado de ser una promesa de futuro para convertirse en una palanca de cambio urgente. El sector farmacéutico ya demanda perfiles altamente especializados en IA generativa para transformar procesos clave, desde la gestión de ensayos clínicos hasta la generación de contenido médico, automatización de comunicaciones regulatorias y personalización del marketing omnicanal.

Un desafío urgente para las farmacéuticas de todos los tamaños

Las farmacéuticas, tanto globales como medianas, se encuentran en un punto de inflexión: aprovechar la IA generativa o quedar rezagadas en eficiencia y capacidad de innovación. La brecha entre el potencial de estas tecnologías y la capacidad real para implementarlas está directamente relacionada con la falta de perfiles técnicos especializados.

“La IA generativa no es un proyecto de innovación aislado: es una prioridad transversal que afecta al corazón operativo de las organizaciones del sector salud.”

Esta tecnología no puede implementarse solo con software externo. Requiere talento TI experto que pueda integrar estas soluciones en el ecosistema de datos, herramientas y procesos ya existentes, y ese talento puede estar:

  • Integrado dentro de la estructura de la compañía, como parte del equipo interno.
  • Proporcionado por un partner especializado, que ofrezca agilidad, flexibilidad contractual y acceso a perfiles punteros ya entrenados en entornos regulados.
“Ambas opciones son válidas, pero contar con talento externo especializado permite adaptarse más rápido sin aumentar los costes fijos ni comprometer la calidad del despliegue tecnológico.”

¿Qué perfiles técnicos están demandando ya las farmacéuticas?

  • Prompt Engineer con experiencia en lenguaje biomédico: trabaja afinando prompts sobre modelos como BioGPT o MedPaLM para generar respuestas precisas en contexto clínico o regulatorio.
  • Ingeniero de Machine Learning especializado en NLP clínico: desarrolla e implementa modelos personalizados para extracción automática de datos en historias clínicas, documentación médica o literatura científica.
  • Arquitecto de soluciones en IA generativa: diseña la integración de modelos como GPT-4 o Claude con infraestructuras internas y herramientas como Veeva Vault, SAP o Salesforce Health Cloud.
  • Ingeniero de Datos: especializado en pipelines de entrenamiento y evaluación de modelos generativos, conecta fuentes internas con modelos adaptables y auditables.
  • Gestor de proyectos de IA en entorno regulado: coordina entregables técnicos, cumplimiento regulatorio y objetivos de negocio entre Data Science, IT y áreas clínicas.

Herramientas que ya se usan en el sector pharma

  • ChatGPT y GPT-4: generación de resúmenes ejecutivos, SOPs, informes regulatorios y contenido médico asistido.
  • BioGPT: modelo de Microsoft entrenado con literatura biomédica, útil en síntesis y minería de datos científicos.
  • MedPaLM: IA clínica de Google DeepMind, utilizada para soporte a pacientes y consultas médicas.
  • Claude (Anthropic): IA alineada para entornos sensibles con alto enfoque en trazabilidad y seguridad.
“Estas herramientas, por sí solas, no resuelven ningún reto: necesitan perfiles que sepan cómo integrarlas en los flujos de datos, cumplimiento y experiencia omnicanal.”

¿Cómo se integran estos perfiles con TI y Marketing?

La integración de perfiles IA con TI y Marketing es clave para que la tecnología genere impacto real en negocio. No basta con modelos generativos entrenados; hay que orquestarlos dentro del sistema de procesos, herramientas y canales existentes.

En TI:

  • Despliegue de modelos en entornos seguros (on-premise, AWS, Azure, GCP).
  • Arquitectura de datos orientada a trazabilidad y gobernanza.
  • Integración con sistemas legacy (ERP, CRM clínico).
  • Cumplimiento normativo (HIPAA, GDPR, GxP).

En Marketing:

  • Generación de contenido médico personalizado y a escala.
  • Creación de variantes de mensajes para distintos perfiles HCP o pacientes.
  • Integración con Adobe Experience Manager, Salesforce Marketing Cloud, WordPress VIP o Veeva CRM para generar y distribuir contenidos más relevantes, aprobados y adaptados a cada canal, en mucho menos tiempo.
  • Testing de mensajes, personalización de journeys y aceleración del time-to-market de materiales aprobados.
“Cuando los perfiles técnicos colaboran estrechamente con los equipos de marketing y TI, la IA generativa deja de ser una moda para convertirse en una ventaja competitiva sostenible.”

Quién entienda el talento, liderará la innovación

Contar con las herramientas de IA generativa más avanzadas no garantiza el éxito si no se tiene el talento necesario para operarlas, adaptarlas y mejorarlas. Las farmacéuticas que inviertan en captar e integrar estos perfiles técnicos estarán mejor posicionadas para:

  • Reducir tiempos y costes en desarrollo de contenido médico y científico.
  • Mejorar la personalización de sus comunicaciones.
  • Cumplir con normativas regulatorias con mayor eficiencia.
  • Generar conocimiento clínico con mayor rapidez y precisión.
  • Adaptarse con agilidad mediante modelos híbridos de talento interno y especializado externo.
“En el nuevo escenario de la salud digital, el verdadero valor no está en el algoritmo, sino en el equipo que sabe cómo ponerlo a trabajar.”

Bibliografía y documentación de referencia

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero