¿Por qué el talento TI no quiere quedarse?

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La urgencia de rediseñar las estrategias de atracción en España

La escasez de talento tecnológico no es solo una cuestión de oferta: es una cuestión de expectativas no cumplidas.

Las grandes empresas, especialmente en sectores como el farmacéutico, enfrentan una paradoja creciente: invierten millones en transformación digital pero no logran atraer —ni mucho menos retener— a los perfiles que pueden liderar esa transformación. El problema no es solo económico ni geográfico. Es, sobre todo, cultural y estructural.

“Primero me voy fuera”: una decisión cada vez más racional

No se trata de una moda ni de rebeldía generacional. Para muchos perfiles tecnológicos jóvenes, emigrar es una estrategia lógica para avanzar más rápido profesionalmente.

“En otros países me dan autonomía, equipos diversos, proyectos internacionales y tiempo para aprender. Aquí me piden presencialidad y jerarquía”, comenta un perfil data engineer citado en el artículo de El País (octubre 2025).

¿Qué factores están empujando a este talento fuera de España?

  • Falta de proyectos tecnológicamente atractivos o con impacto real. Muchos perfiles TI buscan trabajar en iniciativas que transformen negocios o generen un cambio tangible. En cambio, se encuentran con proyectos internos de bajo alcance o tecnológicos solo en apariencia.
  • Procesos de selección lentos y burocráticos. Entrevistas encadenadas, falta de feedback y decisiones que se demoran semanas hacen que el talento pierda el interés o acepte otras ofertas más ágiles.
  • Contratos rígidos y escasa flexibilidad horaria o de lugar. El modelo de 9 a 6 en oficina ya no es competitivo. El talento digital prioriza esquemas flexibles que se adapten a su forma de trabajar, no al revés.
  • Falta de visibilidad en la carrera profesional. Sin una ruta clara de crecimiento ni acceso a proyectos que permitan evolucionar, los profesionales tech optan por organizaciones donde sí pueden proyectar su futuro.
  • Liderazgos que siguen priorizando el control frente a la innovación. Estructuras jerárquicas y liderazgos que no entienden el valor del trabajo autónomo terminan por asfixiar la motivación y la creatividad del talento digital.

El sector farmacéutico: un ejemplo claro de la brecha

Las empresas farmacéuticas se han posicionado como líderes en inversión en I+D, digitalización de procesos clínicos y adopción de tecnologías como IA, data lakes o automatización en la producción.

Y sin embargo… siguen teniendo grandes dificultades para atraer talento tecnológico joven. ¿Por qué?

  • TI y digital aún se perciben como funciones de soporte, no como generadoras de valor. A menudo, los equipos tecnológicos no están integrados en la estrategia del negocio, lo que los relega a tareas operativas en lugar de involucrarlos en decisiones clave.
  • Las jerarquías tradicionales limitan la capacidad de decisión de los equipos digitales. La necesidad de escalar cada decisión por varias capas de dirección frena la agilidad y desmotiva a perfiles que están acostumbrados a trabajar en entornos dinámicos y con autonomía.
  • Las condiciones de trabajo suelen estar más pensadas para perfiles científicos o corporativos que para talento tech. Desde el tipo de jornada hasta la estructura de incentivos, muchas políticas internas responden a lógicas tradicionales que no se ajustan a las expectativas del entorno digital.
  • Muchos proyectos innovadores se gestionan con mentalidad de “compliance”, no de iteración ágil. Aunque se utilicen términos como “transformación digital” o “proyecto disruptivo”, en la práctica, los proyectos se gestionan con excesiva cautela, poca flexibilidad y una orientación más legal que creativa.
Según LinkedIn Talent Solutions (2025), el sector salud y farma es uno de los que presenta mayor desconexión entre su capacidad de inversión tecnológica y su atractivo percibido entre perfiles TI de nueva generación.

¿Qué está buscando realmente el talento tecnológico?

No es solo dinero. Tampoco es únicamente teletrabajo. El talento digital valora, sobre todo:

  • Proyectos con propósito y visibilidad en la organización. El talento tech quiere trabajar en iniciativas que importen, que tengan impacto real y que no queden aisladas del negocio o escondidas bajo capas de reporting.
  • Equipos multidisciplinares y modelos de trabajo ágiles. Prefieren entornos donde puedan colaborar con diferentes perfiles (negocio, datos, producto) y donde se trabaje por objetivos, no por silos funcionales o estructuras estancas.
  • Mentores con experiencia tecnológica real, no solo gestión de personas. Valoran líderes que entiendan su lenguaje y sus retos técnicos, capaces de guiarlos desde la experiencia, no solo desde la gestión operativa.
  • Acceso a formación continua y posibilidad de cambiar de rol sin salir de la empresa. Quieren aprender y evolucionar constantemente. Si no ven posibilidades de desarrollo o movilidad interna, buscarán fuera esas oportunidades.
  • Autonomía para experimentar y equivocarse sin miedo a represalias. El aprendizaje y la innovación requieren espacio para probar, fallar y mejorar. Un entorno que penaliza el error bloquea el crecimiento del talento digital.
La clave está en rediseñar la propuesta de valor desde el modelo de trabajo, no solo desde el salario.

Rediseñar para atraer: claves estructurales

Si una organización quiere competir por el mejor talento TI, necesita más que un buen equipo de selección. Requiere una transformación organizativa que permita:

“Los perfiles tech no buscan un trabajo. Buscan un contexto donde crecer, equivocarse, aprender y avanzar sin perder el ritmo del mercado.”
  • Procesos de selección rápidos y centrados en el valor aportado, no en el “fit cultural” genérico. El talento digital espera procesos ágiles, directos y basados en su aportación concreta al rol, no en entrevistas eternas que valoran “encaje” sin definir qué significa eso realmente.
  • Ciclos de feedback inmediatos y rutas de crecimiento visibles. Quieren saber cómo lo están haciendo y hacia dónde pueden avanzar. Sin retroalimentación clara ni planes de desarrollo, la conexión con la empresa se debilita.
  • Reducción de jerarquías en favor de modelos de liderazgo distribuido. Las estructuras planas permiten decisiones más rápidas y equipos más empoderados. El liderazgo moderno se basa en guiar, no en controlar.
  • Integración real del área digital en el negocio y en la toma de decisiones. TI no puede seguir siendo un proveedor interno. El talento tech busca estar donde se decide, no solo donde se ejecuta.
  • Flexibilidad real: no solo en ubicación, sino en forma de trabajar, liderar y colaborar. No basta con ofrecer teletrabajo. Se necesita una cultura que permita autonomía, adaptación de ritmos y estructuras pensadas para el trabajo en red.
McKinsey (2024) señala que el 64% del talento digital rechaza ofertas de empleo por la falta de flexibilidad estructural más allá del trabajo híbrido.

Sin transformación cultural, no habrá transformación digital

El verdadero reto de atraer talento tecnológico no está fuera, sino dentro. El talento existe. Las necesidades existen. Lo que falta es que las organizaciones —especialmente las más grandes— evolucionen al ritmo de quienes quieren contratar.

Y si no lo hacen, seguirán compitiendo en un mercado cada vez más global, pero con reglas del juego que ya no aplican a quienes realmente pueden marcar la diferencia.

Bibliografía y fuentes consultadas

Antonio Castaño

Autor Antonio Castaño Romero